Avoir raison tout seul, c’est avoir tort !
Après les missiles et les radiocommunications à la DGA, Gerulf Kinkelin a piloté de grands projets chez Matra Communications, Thales et PSA Peugeot Citroën, allant du business développement à l’avant-vente, l’innovation, les partenariats industriels, la réalisation et livraison au client final. Il a été acteur de standardisations à l’OTAN et à l’ETSI, puis sur AUTOSAR et GENIVI pour l’automobile.
L’automobile est un produit industriel hautement intégré, associant des contraintes nombreuses et contradictoires et réalisé par des acteurs multiples, à l’intérieur de l’entreprise comme à l’extérieur. L’innovation est le résultat d’un processus hautement collaboratif à tous les étages de l’écosystème.
Réussir le lancement d’une innovation dans l’automobile suppose d’aligner un large écosystème en interne comme en externe, dans des délais contraints.
Prenons l’exemple de la vision tête haute lancée sur la Peugeot 3008, et qui a eu un fort impact produit.
La liste des intervenants internes au constructeur est longue : a minima les équipes style, projet véhicule, métiers techniques fonctionnels, ergonomie, planche de bord, crash, réglementation, intégration électronique, process de montage, achats… j’en oublie probablement. Cet alignement transversal doit avoir lieu impérativement dans les délais de décision de lancement du projet automobile porteur de l’innovation. Et il s’étend bien sûr au fournisseur, qui portera une partie de l’investissement industriel et donc du risque financier.
Cette convergence représente un effort majeur et très spécifique, ce qui explique l’existence d’une direction de l’innovation pilotée indépendamment des équipes de développement, même si elle fonctionne quotidiennement en équipe intégrée avec ces mêmes équipes pour les tâches opérationnelles.
Le cas emblématique de l’électronique : l’innovation portée par l’ensemble de l’écosystème automobile pour mieux répondre aux défis du moment.
L’arrivée tambour battant de l’électronique dans l’automobile au début des années 2000 n’est pas passée inaperçue : certains véhicules phares de constructeurs spécialistes allemands ont passé un bonne partie de leurs premiers mois au garage pour cause de pannes multiples, ce qui a créé un traumatisme salutaire au niveau de toute l’industrie automobile.
Les constructeurs, qui partagent les mêmes grands équipementiers électroniques, ont décidé de s’associer pour mutualiser l’architecture logicielle des calculateurs embarqués et permettre ainsi une structuration homogène du marché, tout en assurant ensemble la maîtrise de la complexité toujours croissante du système automobile. Cette grande démarche de standardisation constitue un obstacle aux systèmes trop propriétaires, préservant un niveau de concurrence acceptable. D’autre part, le caractère modulaire de l’architecture permettait de favoriser la réutilisation et les économies d’échelle, et l’introduction plus aisée de nouvelles fonctions.
C’est ainsi qu’a démarré le partenariat industriel AUTOSAR en 2003, qui regroupe aujourd’hui l’ensemble de la communauté automobile mondiale. (www.autosar.org)
Si AUTOSAR a permis de rationaliser les développements d’architecture électronique automobile, les tentatives de standardisation portant sur les radionavigations n’ont pas abouti, et pour cause : les acteurs de l’industrie automobile n’ont pas de prise sur les choix technologiques de l’électronique grand public.
Les développements de radionavigations étant parmi les plus onéreux, et les plus critiques en terme de perception des clients, l’absence de standardisation n’était pas acceptable. L’industrie automobile, sous l’impulsion de BMW, General Motors et PSA Peugeot Citroën, a réagi en 2009 en fondant l’Alliance GENIVI, qui comprend de nombreux acteurs de l’électronique grand public. (www.genivi.org)
La logique de l’alliance est de mutualiser tout ce qui n’est pas vu du client d’une part, et de se reposer largement sur de l’open source Linux d’autre part.
Aujourd’hui, le défi de la conduite autonome.
La prochaine innovation majeure pour l’automobile porte sur la conduite autonome, avec son arrivée progressive sur voies rapides, puis son extension à terme en milieu urbain, complexe s’il en est. Rappelons que la communauté automobile est sous pression avec l’intrusion de Google et d’Apple sur ce domaine.
Le contexte de la conduite autonome dépasse largement l’enjeu technique : il implique des ruptures dans l’usage pour les clients finaux et dans la chaîne de responsabilité pour les institutions.
Concernant l’ergonomie de la fonction en général, le marché aura besoin pour se développer d’un langage clair et commun de la communauté automobile : par exemple les transitions conduite humaine vers autonomie.
Concernant les responsabilités, les règles de décision du véhicule autonome, notamment en cas d’accident inévitable. Il est évident qu’un acteur individuel prendra un risque majeur s’il s’appuye sur des règles conçues par lui seul.
Là encore, la capacité de maîtriser une innovation sur la marché dépendra de l’intelligence collective des acteurs et de leur capacité à coopérer de manière solidaire et structurée au niveau européen au moins, ce qui n’est pas encore acquis à l’heure de l’écriture de cet article.
L’innovation coopérative, un modèle très bien rodé aux USA.
L’Europe a connu au tournant du siècle un essor mondial dans les télécommunications grace aux succès de standards issus de la sphère publique, tels que le GSM et le DVB. Depuis, les industries européennes des télécommunications n’ont pas suffisamment pris le relais, et ont connu un recul phénoménal.
Comme on l’a vu sur l’exemple automobile, il est encore possible pour l’Europe de tirer la standardisation mondiale en structurant un front industriel.
Aux Etats-Unis, la coopération pour développer le moyen terme dans chaque filière est très répandue, sous l’impulsion de grands industriels tels qu’Intel, qui doit organiser les débouchés commerciaux de ses prochaines générations de composants.
Des sociétés telles que Global Inventures (www.inventures.com) se sont spécialisées dans
l’opération d’alliances industrielles de standardisation, partant d’un recrutement initial en plusieurs phases, qui permet un effet tache d’huile très efficace.
Une fois l’alliance lancée, la société organise les réunions de travail collaboratif et de décisions, en utilisant des modes de délibération de type Robert’s rules and orders (cf wikipedia) très efficaces y compris dans des contextes tendus. Elle gère également la communication, le marketing pour le recrutement de nouveaux membres, la maîtrise d’ouvrage des démonstrateurs, du développement des tests de conformité au standard, les finances et le juridique de l’alliance.
C’est ainsi que l’on voit apparaître des normes mondiales de type HDMI et USB V3, structurantes pour toute l’industrie.
La liste des enjeux futurs est encore longue : la ville intelligente, les données de santé, le paiement virtuel. Dans tous ces domaines, il vaut mieux pour les acteurs européens agir collectivement plutôt que de subir individuellement des normes décidées ailleurs.